Leistungsbeurteilungsgespräche gefährden die Zusammenarbeit

Erhoffte Effekte von Leistungsbeurteilungen sind positive Motivations- und Veränderungsanreize sowie ein intensiver und die Beziehung vertiefender Austausch zwischen Mitarbeiter und Führungskraft. Die Erfahrung und auch Studien [1] zeigen aber, dass viel zu häufig das Gegenteil der Fall ist: Die Motivation sinkt und die Mitarbeiter sind nach dem Gespräch mit ihrem Job und ihrer Führungskraft unzufriedener als davor.

Negative Beziehungseffekte und sinkende Veränderungsbereitschaft durch Beurteilungsgespräche

Neben bestimmten Schwierigkeiten, die im jeweiligen System und den geltenden Vorgaben bei der Verteilung von Leistungszulagen begründet sind, stellt bereits schon die Gesprächssituation an sich ein Setting da, das gerade zu dazu vorherbestimmt scheint, negative Effekte für die Motivation und die Beziehung zur Führungskraft nach sich zu ziehen.

David Rock, Mitbegründer des Neuroleadership, liefert mit seinem SCARF-Modell eine dazu passende Erklärung [2] . Das SCARF-Modell beschreibt fünf soziale Bedürfnisse, die erfüllt sein müssen, damit Menschen bereit sind zu kooperieren und sich von jemand Anderem beeinflussen zu lassen. Anders gesagt: Sieht ein Mensch ein oder sogar mehrere dieser Bedürfnisse gefährdet, reagiert das Gehirn mit Stress und einer Reaktion von Angriff oder Verteidigung, die je nach erlebter Gefährdung unterschiedlich stark ausfallen kann.

Beim Leistungsbeurteilungsgespräch teilt, in der Regel, ein hierarchisch übergeordneter Mensch einem anderen mit, wie er sein Handeln und die erbrachte Leistung des letzten Arbeitsjahres bewertet und diese subjektive Bewertung hat dann Auswirkungen auf das Gehalt im nächsten Jahr. Bei allen fünf SCARF-Bedürfnissen (Status, Sicherheit, Selbstbestimmtheit, Zugehörigkeit und Fairness) kann dabei, allein schon durch den Charakter dieses Gespräches, das Gehirn der Person, die bewertet wird, Alarm schlagen. Die Beziehung zur Führungskraft leidet und die Bereitschaft, Anregungen oder Veränderungswünsche von der Führungskraft anzunehmen, sinkt.
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Beurteilungsgespräche einfach abschaffen?

Sollten wir Leistungsbeurteilungsgespräche also am besten einfach abschaffen? Bestimmt wäre es hilfreich, um übergeordnete Ziele wie gute Beziehungen und hohe Arbeitsmotivation zu erreichen, eine andere Form des Gesprächs zu bevorzugen. Gleichzeitig sind in vielen Unternehmen Leistungsbeurteilungsgespräche durch ihre Festschreibung in einem Tarifvertrag nur schwer veränderbar. Eine komplette Abschaffung würde auch einen Verlust bedeuten: Die institutionalisierte Notwendigkeit, sich über jeden Mitarbeiter intensiv Gedanken zu machen und ein Anlass, der, egal wie hektisch es gerade zugeht, Gelegenheit bietet, ein in die Tiefe gehendes Gespräch zu führen, würden wegfallen.

Wege aus dem Dilemma?

Als Weg aus diesem Dilemma haben wir ein Vorgehen entwickelt, das innerhalb des gesetzten Rahmens umsetzbar ist und gleichzeitig einen relevanten Unterschied macht: Die oben genannten Risiken werden bewusst angesteuert und vermieden und die übergeordneten Ziele – gute und vertrauensvolle Beziehungen und hohe Motivation – bestmöglich realisiert. Dieses Vorgehen vermitteln wir in unseren Trainings. Das Vorgehen besteht unter Anderem aus einer Übertragung des lösungsfokussierten Prozesses auf die spezielle Gesprächssituation bei der Leistungsbeurteilung und einer Weiterentwicklung des Solution Focused Rating, wie Günther Lueger [3] es vorgestellt hat.

Neugierig geworden? Wir freuen uns auf Ihren Anruf oder Ihre E-Mail und darauf, Ihnen unser erfolgreiches Konzept im Detail vorstellen zu dürfen.

[1] Brecher, D. / Eerenstein, J. / Farley, C. / Good, T. (2016): Is performance management performing? Accenturestrategy: 2016.

[2] Rock, D. (2009): Brain at work: Intelligenter arbeiten, mehr erreichen. Hamburg: Campus Verlag.

[3] Lueger, G. (2003). Solution-Focused Rating (SFR): New Ways in Performace Appraisals. In: McKergow, M. / Clarke, J. (2005). Positive Approaches to Change. Applications of Solutions Focus and Appreciative Inquiry at Work. Cheltenham: SolutionsBooks. S. 81 – 92.